Pflichten eines Vorstandes zu Compliance
Landgericht München I, 10.12.2013
Aktenzeichen: 5HK O 1387/10

Das Gericht befasste sich ausführlich mit den Pflichten des Vorstands einer Aktiengesellschaft zu Compliance und verurteilte ein Ex-Vorstandsmitglied eines großen Unternehmens zur Zahlung von 15 Mio. Euro Schadenersatz an seinen Arbeitgeber, weil das bestehende Compliance System aufgrund struktureller Mängel die Begehung von Straftaten nicht hinreichend unterbunden hatte. Nach Auffassung des Gerichts seien die Verantwortung des Vorstands für die Organisation und die Eignung des Compliance Systems nicht delegierbar. Der Vorstand müsse selbst sicherstellen, dass alle wesentlichen strafrechtlichen Risiken erkannt und in Hinblick auf die Entwicklung des Wirtschaftsstrafrechts geprüft würden, um jederzeit Gewähr für ein hinreichend sicheres Compliance System leisten zu können.

Garantenpflicht von Geschäftsführern und Vorständen gegenüber Dritten
Bundesgerichtshof, 10.07.2012
Aktenzeichen: VI ZR 341/10

Allein aus der Stellung als Geschäftsführer einer GmbH bzw. als Mitglied des Vorstands einer Aktiengesellschaft ergibt sich keine Garantenpflicht gegenüber außenstehenden Dritten, eine Schädigung ihres Vermögens zu verhindern. Die Pflichten aus der Organstellung zur ordnungsgemäßen Führung der Geschäfte der Gesellschaft aus § 43 Abs. 1 GmbHG bzw. § 93 Abs. 1 Satz 1 AktG, zu denen auch die Pflicht gehört, für die Rechtmäßigkeit des Handelns der Gesellschaft Sorge zu tragen, bestehen grundsätzlich nur dieser gegenüber und lassen bei ihrer Verletzung Schadensersatzansprüche im Regelfall nur auf Seiten der Gesellschaft selbst entstehen.

Garantenpflicht von Betriebsinhabern und Vorgesetzten zur Verhinderung von Straftaten
Bundesgerichtshof, 20.10.2011
Aktenzeichen: 4 StR 71/11

Betriebsinhaber und Vorgesetzte können eine Garantenpflicht zur Verhinderung von Straftaten nachgeordneter Mitarbeiter haben. Diese beschränkt sich auf die Verhinderung betriebsbezogener Straftaten; umfasst demnach keine Taten, die ein Mitarbeiter lediglich bei Gelegenheit seiner Tätigkeit im Betrieb begeht. Betriebsbezogen ist eine Tat dann, wenn sie einen inneren Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit des Täters oder mit der Art des Betriebes aufweist. Im entschiedenen Fall war das erfolgte Mobbing „bei Gelegenheit der Tätigkeit“ im Betrieb erfolgt und war weder mit der Firmenpolitik vereinbar noch von der Betriebsleitung veranlasst worden. Die Angeklagten hatten darüber hinaus auch nicht die durch ihre Stellung im Betrieb eingeräumten Machtbefugnisse zur Tatbegehung ausgenutzt.

Geschäftsführerhaftung für die Nichtexistenz interner Kontrollsysteme im Konzern
Oberlandesgericht Jena, 12.08.2009
Aktenzeichen: 7 U 244/07

Dem Geschäftsführer obliegt es, ein effizientes Kontrollsystem zur Unterbindung von Scheinrechnungen einzurichten. Diese Verpflichtung, als Geschäftsführer effiziente Kontrollsysteme im Buchhaltungsbereich einzurichten, trifft die Geschäftsführung der Konzernobergesellschaft auch bezüglich der abhängigen Konzerngesellschaften. Für die Buchführung als eine grundlegende Geschäftsführungspflicht besteht eine wechselseitige Überwachungspflicht aller Geschäftsführer.

Garantenpflicht eines Compliance Officers
Bundesgerichtshof, 17.07.2009
Aktenzeichen: 5 StR 394/08

Der Leiter von Rechtsabteilung und Revision wurde wegen Beihilfe zum Betrug durch Unterlassen zu einer Geldstrafe von 120 Tagessätzen verurteilt. Der Angeklagte war über ein Delikt in seinem Unternehmen informiert, unterrichtete jedoch weder seinen unmittelbaren Vorgesetzten, den Vorstandsvorsitzenden noch ein Mitglied des Aufsichtsrats. Der BGH stellte allerdings heraus, dass im entschiedenen Fall folgende Besonderheiten bestehen: Das Unternehmen ist eine Anstalt des öffentlichen Rechts und die vom Angeklagten nicht unterbundene Tätigkeit bezog sich auf den hoheitlichen Bereich des Unternehmens. Das Gericht erwähnt in seinem Urteil daneben explizit Compliance Officer in Unternehmen; deren Aufgabengebiet sei die Verhinderung von Rechtsverstößen, insbesondere von Straftaten, die aus dem Unternehmen heraus begangen werden und diesem erhebliche Nachteile durch Haftungsrisiken oder Ansehensverlust bringen können. Derartige Beauftragte würde regelmäßig strafrechtlich eine Garantenpflicht im Sinne des § 13 StGB treffen, solche im Zusammenhang mit der Tätigkeit des Unternehmens stehende Straftaten von Unternehmensangehörigen zu verhindern. Unterlässt der Compliance Officer die erforderlichen präventiven Maßnahmen, mache er sich eventuell selbst strafbar.

Wirtschaftsstraftäter haben zumeist kein Unrechtsbewusstsein – sie sehen sich selbst nicht als kriminell, sondern halten den Zusatzverdienst als gerechtfertigt für ihre beruflichen Leistungen. Die Schutz- und Verdrängungsmechanismen sind vielfältig: der eigene Arbeitseinsatz sei höher als das Gehalt; Korruptionstaten produzieren scheinbar keine Opfer; der Schaden für das Unternehmen bleibt abstrakt.

Diese intelligenten Menschen müssten wissen, dass strafrechtliche Ermittlungen ihre berufliche und private Existenz vernichten können. Die empirische Strafrechtsforschung zeigt allerdings, dass weder das Wissen um die Existenz einer Strafnorm noch die Höhe der Strafe präventiv wirken – nur das subjektiv empfundene Risiko einer Aufdeckung schreckt ab.

Die typische Korruptionskarriere lässt sich in vier Phasen aufteilen:

1. 1. Die Anbahnungsphase, auch „Anfüttern“ genannt, in der die eine Seite herausfindet, für welche Angebote sein Gegenüber empfänglich ist – und was man selbst als Gegenleistung fordern kann.
   2. In der Konsolidierungsphase wird immer wieder probiert, was bisher gut funktioniert hat – und die Summen werden gesteigert. Wenn das nähere Umfeld signalisiert, dass Korruption normal und tolerierbar ist, werden strafrechtliche Konsequenzen umso leichter verdrängt.
   3. In der Risikophase fühlen sich die Täter immer sicherer, je länger alles gut geht. Sie sind sogar stolz auf ihre „Cleverness“ und glauben Grenzen überschreiten zu dürfen, solange sie die Situation kontrollieren. Diese Überheblichkeit führt zu Prahlerei; oftmals verändert sich der Lebensstil auffällig. Mit der Zeit nimmt der Aufwand für Vertuschungsmaßnahmen ab; Untergebene werden einbezogen, etwa um Scheinrechnungen offiziell korrekt zu verbuchen.
   4. In der Aufdeckungsphase tritt das fehlende Unrechtsbewusstsein deutlich zu Tage. Das Gefühl, doch eigentlich nichts Verwerfliches getan zu haben, hält bis in den Gerichtssaal an.

Wirtschaftskriminalität gedeiht auf allen Hierarchieebenen überall dort, wo interne Kontrollen versagen oder die Firmenkultur fragwürdige Praktiken nicht streng sanktioniert, sondern stillschweigend duldet. Was den oberen Etagen erlaubt wird, das machen sich auch Arbeitnehmer auf den mittleren und unteren Etagen zu Eigen. Problematisch ist die oftmals vorhandene Doppelmoral: So wird im Vertrieb oft das Ergebnis unabhängig davon honoriert, auf welchem Wege der Umsatz erzielt wurde. Nur ein Kulturwandel im Unternehmen und in der Gesellschaft kann bewirken, dass die Entscheidungsträger ihre Einstellung grundsätzlich verändern. Korrektes Verhalten muss belohnt und keinesfalls bestraft werden – und sich positiv auf Einkommen und Karriere auswirken.

Zur Beurteilung, inwiefern (potentielle) Mitarbeiter zu integrem oder zu betriebsschädigendem Verhalten wie Korruption neigen, können psychologische Testverfahren herangezogen werden, z.B. das Inventar berufsbezogener Einstellungen und Selbsteinschätzungen oder der Psychologische Integritätstest

Probier’s doch mal mit Korruption! Die Erfolgsgeheimnisse der Vettern, Freunderln und Amigos

Roland Spitzlinger
Riemann Verlag, Januar 2016. ISBN: 978-3442158775

Mit Humor und Sarkasmus veranschaulicht der Autor, mit welchen nicht immer legalen und sittsamen Tricks sich unterschiedliche Persönlichkeiten die Sonnenplätze in der Gesellschaft gesichert haben. Ein interessanter und gleichsam unterhaltsamer Einblick in Formen und Funktionsweisen von Korruption.

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Psychologische Aspekte von Korruption

Transparency International Deutschland
Scheinwerfer 63, 2014

Beleuchtet werden individuelle Persönlichkeitsmerkmale, strukturelle Bedingungen und Mechanismen, die aus psychologischer Sicht zu Korruption führen können. Die wichtige Vorbildfunktion von Führungskräften wird ebenso thematisiert wie die Rolle der Werteerziehung bei der Korruptionsprävention.

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Ethisches Verhalten in der modernen Wirtschaftswelt

Cornelia Nietsch-Hach
UVK Verlagsgesellschaft, Juli 2016. ISBN: 978-3867647182 (2. überarbeitete Auflage)

Im Zeitalter der Globalisierung wird immer häufiger die Frage nach der ethischen und sozialen Verantwortung von Unternehmen gestellt. Aber wie kann es gelingen, ethisches Verhalten nachhaltig in der Wirtschaft zu verankern? Welche Beiträge sind sinnvoll und zukunftsfähig? Die Autorin Cornelia Nietsch-Hach hat eine praxisnahe Einführung in die Wirtschaftsethik vorgelegt. In ihrem Band vergleicht sie unterschiedliche aktuelle Leitideen ethisch orientierten Wirtschaftens, erörtert die bislang eingeführten Gesetzesvorgaben und veranschaulicht anhand aktueller Fallbeispiele wie Unternehmen Corporate Social Responsibility (CSR) in ihrem jeweiligen Umfeld ausgestalten.

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Corporate Compliance: Praxisleitfaden für die Unternehmensführung

Nima Ghassemi-Tabar, Jürgen Pauthner und Dr. Hans-Ulrich Wilsing
Handelsblatt Fachmedien GmbH, Juli 2016, ISBN 978-3942543521

Eine effektive Compliance-Organisation ist für Unternehmen essenziell. Verstöße wie Korruption, Kartellrechtsverletzungen oder Steuerhinterziehung können rasch an die Öffentlichkeit gelangen und Rufschädigung oder Sanktionen nach sich ziehen. CEO, Vorstand und Geschäftsführung haften dabei persönlich, denn die Einhaltung der Compliance-Richtlinien liegt in ihrer Verantwortung. Dieser Praxisleitfaden für die Unternehmensführung fasst die Aufgaben der Unternehmensleitung übersichtlich und kompakt zusammen.

Buchbestellung

Erfolg im Compliance Management

Rüdiger Hein
Springer Gabler, Juni 2016. ISBN 978-3658128470.

Der Autor veranschaulicht, welche Rahmenbedingungen für die Arbeit von Compliance Managern in Unternehmen besonders günstig sind und zeigt mögliche Konfliktfelder auf. Dabei stützt er sich auf wissenschaftliche Erkenntnisse. Interviews mit Compliance Managern vermitteln zudem praxisnahe Einblicke in den Berufsalltag.

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Global Compact Deutschland 2015

Elmer Lenzen (Hrsg.)
macondo, Februar 2016, ISBN 978-3946284000

Der Global Compact lebt durch das Engagement seiner Teilnehmer. Das Jahrbuch beleuchtet mit 29 guten Praxisbeispielen, wie unternehmerische Verantwortung umgesetzt wird. Schwerpunkte der diesjährigen Ausgabe sind Flüchtlingshilfe, Menschenrechte, Frieden, Entwicklung & Partnerschaft, Arbeitsnormen, Umweltschutz, CSR Management und Finanzmärkte.

E-Book

Report to the nations on occupational fraud and abuse (englisch)

Association of Certified Fraud Examiners, 2016

Die Studie basiert auf einer Analyse von 2.410 Fällen zwischen Januar 2014 und Oktober 2015. Häufigste Entdeckungsmethode waren Hinweise (39,1 Prozent). Mehr als die Hälfte der Whistleblower nutzte internetbasierte Meldewege.

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Tatort Deutschland. Wirtschaftskriminalität in Deutschland 2016

KPMG

In mehr als 500 Unternehmen verschiedener Größen, Umsätze Umsatz und Mitarbeiterzahlen wurden Befragungen durchgeführt. Demnach war jedes dritte Unternehmen in Deutschland in den letzten zwei Jahren Opfer wirtschaftskrimineller Handlungen, bei den großen Unternehmen sogar jedes zweite. Der Gesamtschaden durch Wirtschaftskriminalität beläuft sich auf rund 100 Milliarden Euro jährlich. Die Aufdeckung erfolgt hauptsächlich durch  Hinweise Unternehmensinterner. Die Unternehmen haben dieses Potenzial zur frühzeitigen Aufklärung offenbar erkannt: Zwei von drei Unternehmen geben an, Meldekanäle eingerichtet zu haben.

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Existing Practice in Compliance 2016

EY, Mai 2016

Die Vergleichsstudie gibt einen Überblick zum Einsatz von Compliance Management Systemen in Unternehmen unterschiedlicher Größe aus der DACH-Region. Für die Aufklärung von Compliance-Verstößen setzen die Unternehmen mehrheitlich auf Hinweisgebersysteme (82 Prozent), wobei die Hinweisabgabe bei Bedarf anonymisiert erfolgt. Wie wichtig Hinweisgebersysteme als Bestandteil eines wirksamen Compliance-Programms sind und worin die größten Herausforderungen für einen erfolgreichen Einsatz liegen, erläutern die Vorstände der Business Keeper AG, Kenan Tur und Kai Leisering, in einem Beitrag ab Seite 42.

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Global Fraud Survey (englisch)

EY, April 2016

Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft befragte über 2.800 Finanzvorstände, Leiter der Revision, der Rechtsabteilung und des Compliance-Managements aus 62 Ländern, davon 50 aus Deutschland. Während Deutschland bei den konkreten Fällen über dem weltweiten Durchschnitt liegt, ist die Eigenwahrnehmung deutlich besser. Nur sechs Prozent der Manager halten Bestechung beziehungsweise korrupte Methoden in Deutschland für weit verbreitet.

Ergebnisse für Deutschland

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Steering the Course - Navigating bribery and corruption risk (englisch)

Hogan Lovells, April 2016

Für die Studie wurden rund 600 CEOs und CCOs aus multinationalen Unternehmen mit mindestens 2.000 Beschäftigten und einem Mindestumsatz von 350 Millionen US Dollar befragt. Im Fokus der Untersuchung standen insbesondere zwei Fragen: Welchen Einfluss hat die Unternehmensführung auf den Erfolg der Compliance-Strategie und inwiefern behindert eine wirksame Risikoprävention das Unternehmenswachstum? Obwohl bekannt ist, wie wichtig das „tone from the top“ der Führungskräfte für die erfolgreiche Umsetzung der Compliance-Strategie ist, geben 60 % der Befragten an, dass „Anti Bribery and Corruption“-Themen keine hohe Priorität beigemessen werde. Eine Ursache sehen die Autoren in einem lückenhaften Berichtswesen und daraus folgend einer allgemeinen Unwissenheit in den obersten Führungsetagen: Nur 39 % der CCOs berichten direkt an den CEO.

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